劉強東人大演講實錄：500元上大學 創(chuàng)業(yè)開餐館

所以到了1998年才開始創(chuàng)業(yè)。然后到了日本的企業(yè)，給我最大這種教育，我的教育就是人不存在性本善、性本惡，一個企業(yè)沒有管理，結果是必然的。就你不能去埋怨員工，你不能說我對你這么好，我作為老板對你這么好，而你這么負我，你覺得他不對。其實我在日本其實一年多的時候，我就想了這個問題，實際上所有的結果都是我一個造成的，因為我沒有真正的管理。

第一沒有花時間，第二，整個企業(yè)的這種制度根本沒有建起來。而在日本來福那家企業(yè)，當然我們北京的分公司一年銷售了16個億，各種床墊，大小床墊，幾萬塊錢一個床墊，小到一個小磁鐵，大概只有五塊錢。然后還免費送點彩紙，彩色紙，我們大概送了十幾萬張。

有的人讓我半年之內做成庫管，然后日本人跟我說講，說在日本詞里，日語，我不知道今天在座的同學有沒有學日語的，說日語里沒有誤差這個詞，只有對和錯。說誤差是中國人犯的，日本人就說要么對了，要么錯了，沒有誤差。當然來說，你來做我們庫管，我們允許給你一個誤差，就是這個紙，送的彩印的紙。大概一分錢、兩分錢印出來，允許五張的誤差，其他所有產(chǎn)品沒有誤差概念，只要錯了一點的話你就走人。

那時候嚴小青(音)是我老板，北工總經(jīng)理。他說為什么只要給你五張誤差，這不是說基于對你管理的容忍，而是說中國的印刷廠給我們紙的時候，他做不到百分之百準確，我們印刷廠他可能多給我們五張或者少給我們五張。

因為這一摞子一萬張，每天給我送來十幾大摞，實際上這個誤差不是給你的是給印刷廠的，所以日本人精準管理，然后在那公司做過，做過電腦擔當、銷售擔當和庫管擔當三個職位，大概一年多將近兩年的時間。

三個職位其實都跟管理完全系列相關，所以我回憶自己做餐廳做失敗的例子，覺得自己不僅僅是擔負起來餐廳破產(chǎn)的責任，同時還要擔負員工的責任，因為自己沒有教養(yǎng)員工，沒有很好的制度和流程讓自己員工去犯錯誤，然后這些員工經(jīng)歷餐廳倒閉，然后這些員工再去找工作又回到過去，一定是他們待遇又會降低，他們又重新從一個有空調的房間搬到一個地下室去，重新再過那種沒有自尊的日子，誰造成的，都是我自己造成的。

京東價值觀

所以也是因為基于這種人與人的思考，今天跟大家分享的就京東我們十六年以來，我們有一個最重要的一個管理的表格。非常簡單，但是也是京東人皆盡知，而且我們每個季度都會給公司所有的高管都會拿這個表格再次做一次回顧，一次考核，我們全員是每年，像現(xiàn)在整個京東全國有五萬名員工，我們五萬名員工每年每個員工都要做一次360度考核，用的最后也是這張表。

我們招聘管培生，用的這張表，我們升職、加薪當然也包括辭退等等，所有關于人事方面的實際上用的也都是這張表。我相信這其實不是京東發(fā)明的，也實際上是GE，GE公司用的一張表，實際上現(xiàn)在其實全世界好多企業(yè)用的都差不多。今天給大家重點解釋為什么這張表格能帶來實際的效應是什么?

這其實也跟我在人大的四年學習、創(chuàng)業(yè)，面對著成功和失敗，然后到了日本企業(yè)兩年的反思，我就回過頭來看這個表格，越看越覺得好。非常簡單，這是我們把每個員工的特質分為兩項，一項是能力，一項是價值觀。能力當然好解釋，我相信每個人都知道什么是能力，能力就是你做事情這種潛力或者能量大小或者你的績效或者你的業(yè)績等等。

但重點是價值觀，價值觀確實是說一個思維層面，對于我們認為，我們認為價值觀實際上是一個人對待他人，對待自然，還有包括人和人之間的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界，這就是價值，大部分價值觀是沒有好和壞的，不存在好和壞，只存在匹配和不匹配，所以京東公司有我們自己的價值觀，老實說任何一家公司的價值觀實際上都是老板的價值觀，特別一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的文化一定是老板個人，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價值觀一定是這個創(chuàng)始人的個人的價值觀，二者永遠是匹配的，從來沒有發(fā)生過偏離，發(fā)生偏離的時候一定亂，企業(yè)文化會亂，造成公司的混亂，最后潰敗。

如果把這個縱軸當作能力、橫軸當作價值觀我們做一個匹配或者考核的話，0分到100分的話，你就發(fā)現(xiàn)這里面有五個區(qū)域，一個區(qū)域就是能力不行，價值觀跟你也不匹配，價值觀不存在好壞，實際上匹配度，這個得分度實際上一個匹配度，也就你匹配度越高，那么你能力就越高，能力越低呢匹配度也越低。

所以當一個員工的價值觀跟你企業(yè)的價值觀匹配度很低，其他的績效也就是說工作成績表現(xiàn)也比較差的話，這實際上是我們人資最最核心的工作，應該把這部分人篩選出來，歸納成鏡子，因為這樣員工費解一個，成功費解。第二個員工就是你發(fā)現(xiàn)他的價值觀和你公司很匹配，京東的價值觀非常簡單，我們基本上就是激情創(chuàng)新，然后團隊，然后就是客戶為先是一個，這是很便利的一個價值觀。

所以價值觀跟你匹配度很高，但是他能力就一直不行，在京東我們另外給兩次，一次轉崗，一次學習的機會，如果兩次你能力績效還是不能夠提高的話，那么公司也面臨一個生存的壓力，公司也沒辦法繼續(xù)，不是一個養(yǎng)老院。公司的本身它可以做很多慈善，但是公司的本身它有生存壓力，它不是一個慈善機構，所以那也只能請他走人，就是兩次機會轉崗、學習培訓的機會。

轉崗就說你做別的，你做產(chǎn)品經(jīng)理不行你做設計，設計不行你寫這個代碼，總之人資可以管行政，行政可以到人資去試一下，總之當價值觀匹配度比較高的時候，我們至少給兩次機會，如果還達不到，他的績效還達不到要求的話，可能公司迫不得已就請他走人。然后這個匹配度，價值觀匹配度和能力都是比較在中間位置的，這實際上是一個企業(yè)的核心，一般來講一個穩(wěn)定的企業(yè)，正常穩(wěn)定的企業(yè)剛的比例能占80%，它是符合自然界的二八規(guī)則的，然后金子很好理解，也就是能力很好，價值觀跟你企業(yè)的價值觀匹配度非常非常高，這一般得熟的、穩(wěn)定的，我說穩(wěn)定的，你初創(chuàng)團隊或者后期團隊都達不到的，可能占20%，就你的骨干或者叫核心。

比方說京東包含我們高管，包含我們技術骨干，包含我們規(guī)劃等等，包括我們業(yè)務骨干等等，都屬于這20%。有的人說金子多是不是好呢，二八規(guī)則是比較穩(wěn)定的一個比例，一個結構。大家想想如果金子多的話，這個公司的團隊能不能穩(wěn)定。

你會發(fā)現(xiàn)有很多比如初創(chuàng)公司，一路狂奔，然后培養(yǎng)了大量人才出來然后上市之后兩天之后你發(fā)現(xiàn)好多公司員工走，一方面可能有錢了，原來大部分拿到期權了，他怎么想不愿意干活了有關系，但是其中還有很重要的原因，是這家公司的經(jīng)營態(tài)度已經(jīng)超過了20%，因為你企業(yè)的資源是有限的，你不能每個人都是高管，你不能每個員工都給很多股票，你也不能給每個員工都發(fā)兩百萬到三百萬的高薪。

你的資源有限，你掙的資源你只能傾向核心20%里面去，給他最好的現(xiàn)金待遇，把這些股票發(fā)給他們，給他們培訓的機會，一旦超過20%之后，你企業(yè)資源不足以給他們，結果這20%其實很多人不滿意的，他拿到股票不夠多，拿到現(xiàn)金待遇不夠多，其他福利也不夠少，所以別人稍微多給他加點薪水他就走掉了，所以當金子的比例超過20%，不一定是好事。

當?shù)陀?0%也不是好事，你骨干力量不足，雖然大部分比如90%都是鋼，說10%金子的話你會發(fā)現(xiàn)團隊離職率特別高，你如果發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的離職率很高的時候，往往是這個團隊的金子的比例不足造成的，因為離職率是跟管理的個人的魅力和領導力切切相關的。