馬云帶老逍去抓大螃蟹，劉強東帶小天去抓大龍蝦

背靠阿里“生態(tài)”

跟著馬云一起“視察”的逍遙子想必很滿意，因為他其實也是盒馬的總設計師，從盒馬創(chuàng)立之前就參與了對模式的探討。

在此前接受本刊記者采訪的時候，逍遙子曾提到“找人”的幾個標準：有深厚的潛力或者優(yōu)秀的特質，年齡在35~45歲之間，功成名就，財務自由。

除了年齡之外，侯毅這位自稱有著18歲心態(tài)的60后創(chuàng)始人應該說完全符合這些條件，他在上世紀90年代初、計算機專業(yè)大學畢業(yè)之后就開始創(chuàng)業(yè)——挖到了人生中的第一桶金，之后歷經(jīng)多個領域從事經(jīng)營，1999年加入上?？傻谋憷?0年，見證了可的從20多家向2000家門店的蛻變;此后在京東的物流生涯讓他成為業(yè)內有名的物流專家。一位原來在京東就職、與侯毅打過交道的員工就評價他很有想法，也很有遠見。

因此，當時的侯毅與逍遙子可謂一拍即合，他們都想做一些別人看不懂的東西，首先就是設置了幾個“傳統(tǒng)零售”看不懂的目標。

第一個目標就是線上一定要超過線下，這樣才有價值;第二個就是線上線上訂單（三公里范圍內）每天5000單，突破行業(yè)記錄;第三個線下變成線上的流量超市;第四個實現(xiàn)生鮮電商的低成本物流。

這對于傳統(tǒng)零售來說幾乎是不可能完成的。對于一般的零售店來說，O2O的線上業(yè)務占到10%就已經(jīng)相當不錯了;另一方面，傳統(tǒng)B2C生鮮電商如果客單價低，就很難覆蓋物流成本，再加上B2C生鮮電商短保質期的商品損耗無法有效控制，所以導致最后品類越做越窄，只能夠賣一些高價商品，而無法解決消費者日常消費的痛點——基于這些原因，侯毅幾年前就斷言這種模式難以持續(xù)。

“提出目標的時候誰都不知道怎么做，但這也正是新零售的意義所在：就是之前沒有出現(xiàn)過的，全新的模式。”侯毅說。

盒馬就成了這樣一家“四不像”：它像一家超市，但在超過4000平方米的店鋪中，還設置了30~40%的餐飲體驗區(qū);表面上看是門店，但店中、店后還“隱藏著”一個物流配送網(wǎng)絡：店鋪上方鋪設了采用RFID物聯(lián)網(wǎng)技術的全自動懸掛鏈物流系統(tǒng)，這樣能夠第一時間分揀店中陳列的商品，快速送到后場出貨;店鋪的后場則更是一個錯綜交織的傳送系統(tǒng)，傳送線上的保溫袋井然有序地在各自的軌道行進，把會員線上選購的商品傳送到集中的分揀臺，統(tǒng)一配送——不管是先進的分揀配送系統(tǒng)，還是分秒更新的電子價簽，都透露出這家線下門店，也是一家有著強烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

“現(xiàn)在有很多企業(yè)來這里參觀，不過大多數(shù)都拒絕了。”一位盒馬的員工表示對盒馬模式感興趣的企業(yè)很多，實在有些應接不暇。

在侯毅看來，盒馬的信息系統(tǒng)，前臺的POS、ERP，后臺的物流配送系統(tǒng)，app系統(tǒng)，都是完全一體化的，很難學習和復制;更重要的是支付系統(tǒng)：盒馬的店鋪主要以app支付，顧客需要下載APP，綁定支付寶，才可以購物消費——借助于支付寶這個實名認證體系，盒馬一次性獲得了用戶的立體數(shù)據(jù)。

“這一點也奠定了盒馬鮮生的商業(yè)模式。”侯毅說，因為阿里的目的肯定不是要做一家線下超市。

6月13日，在天貓閉門會上，逍遙子就提到“新零售”主要包括“四個重構，五個支柱”。“四個重構”，涉及供應鏈、銷售全通路、品牌營銷和用戶連接、線上線下;“五個支柱”是客流、商品、訂單、支付和會員。重構背后就是五個支柱的“數(shù)據(jù)化”，而且還有內部人士透露，逍遙子一直倡導“網(wǎng)狀結”。

或許，盒馬鮮生就是阿里編織的新零售巨網(wǎng)上的一個結點。

未來零售“交鋒”

“新零售”是馬云2016年提出的“五新”戰(zhàn)略之一。在6月9日舉辦的2017阿里巴巴投資者日大會上，馬云對新零售再次定義為“核心是從向消費者銷售商品轉向服務消費者”，在回答一位投資者關于“阿里巴巴如何理解新零售”的提問時，馬云表示，所有的線上線下從業(yè)者應該向同一方向努力，即讓消費者快樂。

因此，“中國零售平臺年度活躍買家增至4.54億，移動端月度活躍用戶高達5.07億”的阿里開始加快其線下布局，2014年，阿里入股銀泰，并實施三通（商品通、會員通、服務通）戰(zhàn)略;而既2016年入股三江購物后，2017年阿里又與上海百聯(lián)集團共同宣布達成戰(zhàn)略合作。

同樣的，亞馬遜也相繼開設了多家實體店鋪。這當然不是為了再延續(xù)傳統(tǒng)的零售模式，而是正如侯毅所說，要給消費者一個最好的完整的體系——不管在線上還是線下下單，都能享受輕松而便捷的、無障礙的一站式購物。

便捷到什么程度呢?阿里推出的無人超市“淘咖啡”可能是另外一種嘗試：整個超市沒有一個售貨員，商品無須掃碼支付，無須收銀員，系統(tǒng)會在大門處自動識別商品，自動從支付寶中扣款——這種模式類似于此前亞馬遜推出的Amazon Go，不過，后者只能支持20人同時進店，“淘咖啡”則能支持50個人。

一方面，以平臺流量的輕資產(chǎn)模式起家的阿里正在通過線下布局而做重;而之前一直以重資產(chǎn)模式構建自己“護城河”的京東則似乎在背道而馳。

在上述文章中，劉強東指出，零售的改變其實是背后零售基礎設施的改變。未來零售的業(yè)態(tài)可以有許多新的形式，但背后的基礎設施會越來越社會化、專業(yè)化。零售業(yè)會演變成為互聯(lián)、共享的生態(tài)。

那么，京東會在其中扮演什么樣的作用呢?京東的叮咚音箱可以感知和識別用戶的聲音，了解用戶需求，并將其數(shù)據(jù)化;京東物流在多年運營的基礎上向社會開放，不僅僅是輸出，還會連接社會化的物流一起提供多樣化的服務;不僅僅是連接，還會輸出物流服務的標準;京東超過十年的商城自營經(jīng)驗，未來會輸出從采銷、物流、營銷到售后服務等各個環(huán)節(jié)豐富的專業(yè)知識，積極探索零售全流程的智能化;同時在金融和數(shù)據(jù)領域未來會與社會分享更多的協(xié)同價值——聽起來，未來的京東更像是一家服務平臺。

“兩家企業(yè)相比，阿里是一家更強調夢想的公司。”一位分析人士指出，有夢想會看得更遠的，但夢想最終也需要照進現(xiàn)實。