對話楊元慶：聯(lián)想公司為什么一定要走出去

上個世紀八十年代，北京中關(guān)村出現(xiàn)了一批創(chuàng)業(yè)公司，聯(lián)想集團是其中最具代表性的一家。1989年，中國科技大學碩士畢業(yè)的楊元慶，并沒有像他的很多同學那樣，選擇出國留學，而是加盟了聯(lián)想。這一選擇決定了他整個職業(yè)生涯與聯(lián)想、與中國PC行業(yè)分不開。

楊元慶在1994年領(lǐng)導聯(lián)想個人電腦業(yè)務(wù)，通過三年時間大刀闊斧的改革，在1997年帶領(lǐng)聯(lián)想成為國內(nèi)PC市場的NO.1，市場份額高達30%;2013年，通過國際化、海外并購等方式聯(lián)想集團完成了登頂全球PC NO.1的夢想。

今年，楊元慶在聯(lián)想集團的職業(yè)生涯馬上30個年頭了，他不僅親歷了聯(lián)想集團的成長，更見證了中國PC行業(yè)的高光時刻。

近日，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶在接受澎湃新聞記者獨家專訪時表示：聯(lián)想的發(fā)展得益于國家改革開放這一大的時代機遇，通過引進來走出去，外資企業(yè)得以進入中國市場，中國企業(yè)也開始走向全球舞臺，聯(lián)想通過跟跨國巨頭們同場競技，學習他們的經(jīng)驗，運用到自己的管理中來，加上發(fā)揮自己的聰明才智，最終在競爭中成長為PC行業(yè)的全球冠軍。

“今天很多的中國企業(yè)包括聯(lián)想，全球的視野，經(jīng)營管理的能力都是世界一流的，如果沒有同場競技，沒有跟人家（外資企業(yè)）近距離學習機會的話，我覺得是做不到。”楊元慶稱聯(lián)想就是中國改革開放的一個產(chǎn)物，是最早在完全市場化的環(huán)境中成長起來的一個典型的民營企業(yè)。

1994年聯(lián)想港交所上市

以下是澎湃新聞與楊元慶對話精選

時代機遇：和國際大品牌同場競技學習經(jīng)驗

澎湃新聞：改革開放40周年來，中國的科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常迅猛，聯(lián)想也從中關(guān)村的一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)展成業(yè)務(wù)遍布全球的跨國公司。在這個過程中，聯(lián)想抓住了哪些時代機遇?

楊元慶：首先是聯(lián)想抓住了改革開放這個大的時代機遇。之前基本沒有民營企業(yè)，聯(lián)想是最早的一批。剛開始我們什么都做，比如電子表，甚至旱冰鞋都有銷售，這是為了生存。

其實，聯(lián)想第一個十年是給國外的品牌做代理，代理IBM的產(chǎn)品、 惠普的產(chǎn)品。當然我們也因為中科院計算所的背景，把來自于計算所的一些技術(shù)方案推向市場，比如漢卡。最早計算機沒有漢字的輸入輸出功能，所以我們推出了聯(lián)想式漢卡，提高了計算機的使用效率。

整個八九十年代，我們基本上跟著中國的改革開放，一起去摸索，怎么樣生存下去。

到了90年代初的話，我們基本上過了生存期，想要發(fā)展。當時就有非常宏大的目標，希望發(fā)展自有品牌。90年代初，我們開始做聯(lián)想自有品牌的電腦，從主機板開始發(fā)展起來。

我是從1994年初，領(lǐng)導聯(lián)想個人電腦業(yè)務(wù)。在此之前，公司在個人電腦這方面發(fā)展得并不是很順利，1993年我們只銷售了2萬臺電腦。

當時因為改革開放進一步深化，中國非常希望推進數(shù)字化、信息化的發(fā)展，所以把這些IT產(chǎn)品關(guān)稅降得很低，也取消了政府機構(gòu)的批文。所以實際上那時候我們是直面競爭，像IBM、惠普、康柏這樣的大品牌長驅(qū)直入，很快就把國內(nèi)品牌的電腦打得毫無還手之力。

這種局面，一方面是我們的生存發(fā)生了很大的問題，競爭更加激烈了，但同時也讓我們在和國際大品牌同場競技中學到很多東西，學到了他們經(jīng)營管理的理念，學到的他們很多技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的理念。

我1994年開始領(lǐng)導聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)的時候，我把過去在代理惠普、代理IBM中跟人家學習到的很多經(jīng)驗，都運用到我們的經(jīng)營和管理當中。我覺得如果沒有改革開放，可能就沒有我們和國際大品牌同場競技的機會，也就沒有讓我們?nèi)W習的機會。

今天，包括聯(lián)想在內(nèi)的很多中國企業(yè)，具有全球視野、經(jīng)營管理的能力也是世界一流。如果沒有同場競技，沒有跟人家近距離學習的機會的話，其實我覺得是做不到的。

擊敗國外電腦品牌：他們把電腦當干果賣，我是把它當成鮮果在賣

澎湃新聞：你1994年領(lǐng)導聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)，1997年聯(lián)想電腦做到了國內(nèi)第一，只有三年時間，還是非?？斓?。

楊元慶：對，就是因為我們學得快，但學得快我們又不是完全去拷貝人家的業(yè)務(wù)模式，實際上是我們在學習的過程中找到了機會。

我覺得有兩個很重要的因素。

第一個是渠道網(wǎng)絡(luò)，過去國際大品牌來中國，都是找一個全國性的總代理，然后由總代理去分銷發(fā)展。

我開始領(lǐng)導聯(lián)想電腦的時候，我也想去找一個全國總代理，或者找?guī)准胰珖偞?，但人家不搭理我，我們這個品牌根本沒有影響力，人家說你這個品牌跟我差不多，我怎么能代理你這個產(chǎn)品?所以逼著我們不得不去跑遍了中國的每一個省、每一個市，然后發(fā)展那種只有三五個人的小代理、小公司，但是這樣的結(jié)果是讓我們擁有了遍布全國的以省和市為單位的分銷商，這個比全國總代理扎根更深，更透，所以它的效率就更高。這是我們一個優(yōu)勢的地方。

第二個就是我們的運營模式跟國外的廠商比，可以說我們是更早地洞察了摩爾定律，計算機的芯片、操作系統(tǒng)的技術(shù)等，更新?lián)Q代的速度非?？?。那些國際的大品牌，他們的供應(yīng)鏈很長，他們在美國賣的是最新一代的產(chǎn)品，但在中國，賣的都是前一代的產(chǎn)品。高端的產(chǎn)品，他們只是讓中國消費者過眼癮而已，真正要購買的話，就是要花很大的價錢。

所以當我們發(fā)現(xiàn)了這樣的情況后，我們采取了一個叫做小步快跑的策略，盡量讓我們庫存保持在非常低的水平。當英特爾出了最新的技術(shù)，當微軟出了最新的操作系統(tǒng)，我可以在第一時間把它推向市場，讓中國的消費者能夠享受到和美國等發(fā)達國家同步的技術(shù)。

這讓我們跟這些國外品牌的競爭中站了上風，他們賣前一代產(chǎn)品，跟我賣新一代的產(chǎn)品是一樣的價錢。他要處理老一代的產(chǎn)品，他要花費更長的時間。他們是把電腦當干果在賣，而我是把它當成鮮果在賣。這種情況使得競爭的格局大大地發(fā)生了改變。

1996年，我們一年發(fā)動了四波叫做萬元奔騰大戰(zhàn)，奔騰機是最新的技術(shù)，國外的品牌賣2萬塊錢，我們把它一下打到1萬塊錢，在競爭中大獲全勝。

這種競爭的另外一個意義是，讓中國的消費者能夠享受到和世界同步的技術(shù)、產(chǎn)品和主流的價格。

1996年聯(lián)想電腦奪得中國市場銷量第一

為什么一定要走出去

澎湃新聞：這種策略都是我們在營銷過程中摸索出來的?

楊元慶：有些是我們自己悟出來，總得有點獨門秘籍。

2001年中國加入WTO（世貿(mào)組織），加入WTO對聯(lián)想的發(fā)展也是有很重大的影響。我是2001年第一次成為聯(lián)想CEO的，最開始制定的戰(zhàn)略，就在中國發(fā)展，但是因為我們的PC市場已經(jīng)占30%了，再往上增長有天花板了，所以一開始制定的策略是在中國多元化發(fā)展。

我們希望發(fā)展更多的其他方面的業(yè)務(wù)，包括互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)、系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)，甚至是電子制造業(yè)務(wù)等等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。

但是由于中國加入WTO后，我們很快發(fā)現(xiàn)，如果我想多元化發(fā)展，我在每一個領(lǐng)域里面都會遇到全球頂尖的競爭對手，要想在每一個方面都取勝的話，幾乎不可能。所以逼著我們重新制定戰(zhàn)略，到2003年，我們就制定了圍繞著我們最長項，就是我們的個人電腦業(yè)務(wù)垂直發(fā)展。

要垂直發(fā)展，就必須走出去，光在中國發(fā)展不行的，我們要走向全球市場。當時，由于我們在中國不但有財務(wù)的實力，而且有業(yè)務(wù)模式定制、產(chǎn)品的競爭等等這些方面，所以我有信心可以做到。

澎湃新聞：當時您個人是非常贊成去國外進行收購?

楊元慶：我是積極的倡導者。2004年恰好IBM要賣他們的PC業(yè)務(wù)，我們一開始不敢想，后面配合我們這個戰(zhàn)略，還是下決心把它拿下，當時是一個非常轟動的交易，叫做蛇吞象。

我只有30億美元，但我買的IBM的個人電腦業(yè)務(wù)有100億美元，這些加起來是130億美元，人數(shù)是1萬對1萬?？梢哉f如果中國不改革開放，如果中國不加入WTO，不是鼓勵外國企業(yè)走進來，中國企業(yè)走出去的話，我們也不會有這么大膽的舉動。

總結(jié)起來，聯(lián)想其實就是中國改革開放的一個產(chǎn)物，伴隨中國的改革開放成長起來，一個典型的民營企業(yè)。從一開始謀求生存，在中國學習了別人的基礎(chǔ)上，又發(fā)揮了一點自己的聰明才智的基礎(chǔ)上，成為中國個人電腦的領(lǐng)頭羊。之后進一步去謀求全球化、國際化發(fā)展，把握了一個全球化大潮，我們通過并購這些國際知名品牌的方式，走向全球。

聯(lián)想兩代掌舵者的情懷：希望能有在世界上叫得響的品牌

澎湃新聞：時代因素確實很重要，是外在大環(huán)境，但企業(yè)最終勝出，肯定還有內(nèi)在的因素，聯(lián)想能夠從那么多品牌競爭中最終殺出來有哪些內(nèi)在因素?

楊元慶：一個我覺得聯(lián)想的兩代領(lǐng)導人都有非常遠大的情懷，不單是民營企業(yè)的發(fā)展，而是希望在IT行業(yè)里面能夠有在世界上叫得響的品牌。所以我們每走上一個臺階，我們就不斷地看下一個目標，或者是每當攀登上一個山頂，我們就在想要去看更高的山峰，有比較遠大的理想，不斷給自己去設(shè)定更高的目標。

第二，我覺得聯(lián)想是一個非常愛學習的企業(yè)。我們爬第一座山和爬第二座山，可能所需要的工具、方式、路徑這些方面都不一樣。一開始的時候我們可能會磕磕絆絆，但是我們通過學習，不但從自己過去摔的跤中去學習，也跟競爭對手去學習，從書本上面、從顧問公司那兒去學習，能夠很快地調(diào)整過來，使得我們能夠順利地再攀登到下一個山峰。

第三點，我們還是有堅定的毅力，不是一撞南墻就回頭，就是撞了南墻也不回頭，我們會認真分析是目標錯了，還是方法錯了，或者是路徑錯了;其實很多情況下，是方法、路徑錯了。所以在這種情況下，調(diào)整一下繼續(xù)往前走，不達目的不罷休。

克服國際化挑戰(zhàn)：當初一起打江山的這些老八路，掉隊的沒幾個

澎湃新聞：聯(lián)想是國際化走得比較早的，可以借鑒的東西很少，主要看自己摸索，聯(lián)想在國際化過程中遇到哪些困難和挑戰(zhàn)，是如何克服的?

楊元慶：我們非常善于對自己的過去進行總結(jié)復盤，這樣未來才能少走彎路。

我們2004年并購IBM PC后，其實是學習了很多的東西。運營一個國際性的大公司，在這個過程中我們經(jīng)歷了真的是不知道多少千辛萬苦，溝溝坎坎。

2004年聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部

一開始因為我們沒有品牌知名度，客戶怎么保留?員工怎么保留?

一開始，我們只能對客戶承諾，我們什么都不變。連過去誰向你銷售依然是同樣的這一批人來銷售，讓他們相信，我們是一家有誠信、負責任的公司。等到融合的體系建立起來以后，才會適當調(diào)整，變得更好，更加有創(chuàng)新、成本和價格更有競爭力。

對員工也一樣，如果員工不保留，客戶根本就談不上保留，所以一開始你只能夠承諾好的待遇，讓他們相信聯(lián)想。

除了客戶和外籍員工，還有中國管理層的語言關(guān)。很多的中國同事過去英文根本都不會講，但是我們現(xiàn)在一下子來了1萬名只講英文的，我們管理層需要過語言關(guān)。

剛一開始開全球運營會議的時候，我們原來覺得聽聽還可以。雖然說不好，但是后來發(fā)現(xiàn)聽也困難，第一次開全球運營的會，來自全球各個地方的英文口音，印度的、澳大利亞的、蘇格蘭的全來了，這個可能能夠聽懂10%就不錯，聽懂了以后的話，你要再想發(fā)個言，等你整理好語言這個話題已經(jīng)過去了。

所以很多的這些方面的痛苦，但是我覺得我們中國的同事還是很了不起，到今天，當初跟我一起打江山的這些老八路，掉隊的沒幾個，大家都用八仙過海各顯神通的手段去強化自己的語言。

澎湃新聞：您適應(yīng)了多久才覺得完全適應(yīng)了?

楊元慶：有一兩年就可以了。

一開始根本不知道文化差異在哪里，比如開會，中國人不發(fā)言不代表我同意你的看法，但美國人或西方人覺得，開會你要有態(tài)度就表達出來，最后決策拍板形成了決議，那你后面拉抽屜不同意，那不行。

把這些文化差異列出來，最后我們給團隊列了三個詞，提了這樣的要求，大家要“坦承、尊重和相互妥協(xié)”。文化差異沒有對錯，在這過程中，我們反復地進行誠信信任這方面的培訓，使團隊建立起互相信任。現(xiàn)在的聯(lián)想我們非常強調(diào)，我們是一個多元化、包容的文化。

管理的問題也有很多。我們過去運營一個國家市場，跟運營160個國家市場完全不一樣。我們信息系統(tǒng)的整合花費了7年時間，才能把它從IBM的這個系統(tǒng)向做外科手術(shù)一樣拿出來，然后再跟聯(lián)想對接起來，這是血管對血管的，所以花費了7年時間才完成。

2006年9月28日，楊元慶出席中國管理層溝通會

最看重角色：具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)家

澎湃新聞：企業(yè)家的一言一行都收到外界關(guān)注。你身上也有很多標簽，你自己最看重的哪些角色?

楊元慶：我希望被大家認可的，是一個具有創(chuàng)新精神的創(chuàng)業(yè)家，這個非常重要。因為我覺得，能夠帶領(lǐng)一個企業(yè)不斷地做強做大，不斷能夠有新的發(fā)展方向，基于新的發(fā)展方向，能夠制定完美的戰(zhàn)略，如果不是一個具有創(chuàng)業(yè)精神的人，是做不到的。一定要把自己當做企業(yè)的主人。只是職業(yè)經(jīng)理人，這個是做不到的。職業(yè)經(jīng)理人可能就是每個季度交出業(yè)績就可以，但是作為一個創(chuàng)業(yè)家也好，作為一個企業(yè)主人也好，你不斷考慮企業(yè)的下一步發(fā)展，而且是一個更高、更遠大的目標去發(fā)展。

我在聯(lián)想快30年，從1989年開始到明年正好是30年，實際上其實我就從來沒有把自己當一個職業(yè)經(jīng)理人，而是當成企業(yè)的主人，不斷地去創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)家還有一個特點的話，就是不滿足于現(xiàn)狀，不滿足于已經(jīng)取得的成績，不斷去挑戰(zhàn)自己。這個也是自己對自己的要求。當我一開始做給別人做分銷做代理的時候，是這樣，當柳總（柳傳志）挑我來做聯(lián)想做個人電腦的時候，我自己也當成是一次創(chuàng)業(yè)，認真地去從國外的企業(yè)學習他們的經(jīng)營、管理經(jīng)驗，但同時也用自己的洞察、智慧來把我們的業(yè)務(wù)模式做到最好，做到最有競爭力，成為中國市場NO.1。

之后又不滿足于這個方面的成就，要走出去，不能夠只是在河里面游泳，要到大海里試試去。所以通過項目并購，我們又做到了這一點。

我們在2013年成長為全球個人電腦的NO.1，可以說又爬上了一個山頂。

這之后，我們也不是躺在功勞簿上，而是積極向下一個山頭去攀登，我們的下一個理想是什么?我們的下一步戰(zhàn)略是什么?正是基于這樣一直不斷給自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標。

過去我們34年堅信，我們要準備爬更高的山峰，現(xiàn)在我們的戰(zhàn)略是推進智能化。

聯(lián)想的未來

澎湃新聞：未來十年科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展會什么樣?聯(lián)想希望在其中扮演什么樣的角色?

楊元慶：現(xiàn)在智能化肯定不是一個小風口，它是一個大變革，我們相信第三次浪潮數(shù)字化信息革命后，第四次是智能化。

我們現(xiàn)在看到的是在大的方向下有三個具體的行業(yè)方向。

第一個的話就是智能互聯(lián)網(wǎng)。我們可以讓原來的這些終端PC也好，手機也好，都變得更加智能，變成真正的物聯(lián)網(wǎng)終端;

第二個我們會開發(fā)更多的這些新型的智能終端設(shè)備，包括像智能音箱，智能顯示器;

第三個，我覺得更大的潛力將來是在to B的，在商用領(lǐng)域有大量的非智能設(shè)備，包括機床、醫(yī)療設(shè)備等等，我們將會以服務(wù)的方式，來給各行各業(yè)提供智能化的解決方案。把我們的計算設(shè)備，包括PC服務(wù)器或者是智能模組，或者是協(xié)議，能夠逐漸更多地嵌入到各種設(shè)備里面去，讓它們能夠比原來更加智能。

聯(lián)想比較有幸運，我們具有了智能化，所有的要素資產(chǎn)。我們生產(chǎn)全球最多的主機及終端，在技術(shù)架構(gòu)這方面，無論是高性能計算，云計算的設(shè)備，軟件定義的這些技術(shù)，我們都有。

我們對于聯(lián)想未來的發(fā)展是非常有信心的，因為我們清晰的使命就是要做智能化時代引領(lǐng)者。